6. Управление как информационный процесс. Предмет труда, средства труда и результат труда руководителя.

7. Стили управления. Их преимущества, недостатки и область применения.

Преимущества стиля

Недостатки стиля

Область применения автократического стиля

Преимущества стиля

Область применения демократического стиля

Преимущества стиля

Недостатки либерального стиля

Область применения либерального стиля

8. Понятие целевого управления и его организационная сущность

9.«Дерево целей», как метод решения организационно-управленческих проблем.

10-11.Теории мотивации

Первоначальные теории мотивации

Теория «X», «у» и «z»

12. Понятие власти и ее формы

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Власть, основанная на использовании высокого уровня компетенции, квалификации, профессионализма управленческих работников (экспертная власть)

4.Власть, основанная на убеждении

5. Власть, основанная на исключительных качествах руководителя (харизматического лидера) – эталонная власть.

13.Понятие конфликта. Причины и типы конфликтов.

14.Методы управления конфликтами

16. Основные особенности японской системы управления

17. Сравнительный анализ особенностей стиля управления в Японии, Америке и Европе.

18. Система Тейлора

19.«Классическая»(административная) школа управления (а. Файоль, л. Гьюлик, л. Урвик).

20.«Школа человеческих отношений» (э.Мэйо).

21.«Эмпирическая школа управления»(п. Дракер)

22. Прогнозирование, его цели и задачи.

23. Принцип временной сменяемости руководителей.

24. Принцип двоецелия решений.

25. Принцип полноты ответственности и принцип единоличного распорядительства.

26. Принцип анализа проблем на адекватность

27. Планирование как функция управления

28. Делегирование полномочий

Некоторые препятствия к эффективному делегированию.

29. Процесс принятия управленческого решения

30. Системный и ситуационный подходы в управлении

Ситуационный подход к управлению

2. Кадровая служба и кадровая политика предприятия

Анализ кадрового потенциала

Трудовые перемещения персонала

Планирование деловой карьеры персонала

6. Профессиональный набор и отбор персонала

4.Отбор – мероприятия для выявления из кандидатов лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма.

Профессиональное обучение персонала: виды, формы и методы

9.Трудовая адаптация

Адаптация

Понятие стратегического управления

Различия оперативного и стратегического управления

3.Этапы процесса стратегического управления

5.Анализ структуры окружения фирмы

Pest (step) -анализ общей среды предприятия

Pest -анализ факторов макросреды

6.Методы анализа среды фирмы (swot-анализ, матрица бкг, модель Мак-Кинзи и др.)

5.Модель пяти конкурентных сил

6.Стратегия концентрированного роста.

7.Стратегия интегрированного роста.

8.Стратегия диверсифицированного. Роста

9.Стратегия целенаправленного сокращения.

Стратегии развития бизнеса

10.Основные стратегии конкуренции

1. Исторические модели организацийОрганизационный процесс ф.У. Тейлора

Штат службы управления персоналом . Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Поддержка управления. . Структуры компании построены в соответствии с потребностями развития. Для этого необходимо не только большое участие, но и знание основных механизмов, которые управляют людьми и их отношениями. Поэтому при создании отдела кадров важно обратить внимание на характеристики занятости сотрудника. Вам нравится работать с людьми? Легко ли вступать в конфликты? Может ли он слушать, анализировать и делать выводы? Что ему нужно для работы с людьми? Без правильного отношения людей, создающих этот отдел, ни один сотрудник не будет нам доверять.

Традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Однако всегда стоит попытаться это сделать, потому что на начальном этапе создания компании действительно принимаются многие важные решения, в том числе связанные с занятостью на других ключевых позициях, которые впоследствии влияют на функционирование всей компании.

Это отдел, который поддерживает не только всю организацию, но и каждого отдельного сотрудника. Если он не сможет этого сделать, он никогда не обретет уверенность и признание. Индивидуальный подход к каждому сотруднику, который работает в нашей комнате, должен быть стандартом, который укрепляет наши полномочия во всей организации. Один сотрудник может помочь, но не один, но если тот и другой получат необходимую вам поддержку на данный момент, получите информацию о том, как справиться с проблемой, кто ее сообщит или просто услышит хорошее слово, которое она обязательно передаст.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Чтобы компания могла расти и эффективно функционировать на рынке, она должна сначала уважать закон и применять его соответственно в своей организации. Если это иначе, то нет возможности успеха. Успех - это люди, потому что они то, что они создают, они могут изменять, создавать, устанавливать новые тенденции, задачи, действовать.

Чтобы сделать это, они должны иметь четкую картину организации, которую они хотят создать, хорошо поставленную цель, четко определенные ожидания организации и, прежде всего, энтузиазм и желание видеть все больше и больше других. Автор: Анна Ковальчик, психолог.

Кадровая политика реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом включает:

планирование потребности в персонале;

планирование привлечения;

адаптация и высвобождение персонала;

Планирование персонала и оплата - одна из самых сложных задач контроля. Он посвящен реализации детального планирования, учитывающего расширенные структуры заработной платы, различные сценарии заработной платы и налоговое бремя. Сервис прост и позволяет планировать работу и сложные зарплаты даже в компаниях, в которых работают тысячи людей с высокой волатильностью и формулами. Учет вознаграждений работникам и сверхурочных.

Сверхурочные и вознаграждения сотрудников - это расходы, с которыми сталкиваются большинство организаций. Вместо того, чтобы сократить ваши доходы из-за неожиданных затрат, вы можете сначала узнать об их влиянии на организацию и план в упреждающем режиме.

планирование использования персонала;

планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации;

планирование деловой карьеры и служебного продвижения;

планирование расходов на персонал.

1. Анализ кадрового потенциала

Общей и главной задачей службы управле­ния персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Планирование вознаграждения сотрудников может быть важным компонентом структуры расходов персонала вашей организации. Планы мотивации планы пенсионных планов здравоохранения. . Обеспечение преимуществ для сотрудников становится все более дорогостоящим для предприятий, а масштаб и типы вариантов быстро меняются.

Эти правила персонала могут применяться к управлению всей организацией, а также к отдельным отделам. Такая гибкость позволяет вам распределять дифференцированные планы вознаграждений сотрудников в соответствии с потребностями вашей организации. Инструменты управления персоналом.

Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Персонал делится на 2 категории:

промышленно-производственный персонал , занятый производством и его обслуживанием;

персонал непромышленный , находящийся на балансе предприятия (работники жилищно-коммунального хозяйства, детских, врачебно-санитарных учреждений и др.). В состав промышленно-производственного персонала входят:рабочие, служащие, специалисты и руководители . Такое деление обусловлено характером выполняемых функций.

Эти универсальные инструменты позволяют финансистам и сотрудникам быстро изучать влияние планов вознаграждений сотрудников, принимать более правильные решения. Благодаря встроенному управлению сценарием вы можете создать несколько планов вознаграждения сотрудников, зная их влияние на итоговую прибыль вашей компании.

Расчет комиссионных сборов

Вы можете легко объединить несколько моделей планирования для создания глобальной перспективы для своей организации. Это позволяет менеджерам узнать о последствиях предлагаемых организационных изменений. Менеджер может быстро выяснить, какое влияние будет оказывать на рост продаж и изменение пороговых значений вознаграждения в структуре комиссий, полученных сотрудниками. Понимая это влияние, менеджеры могут предлагать необходимые корректировки в структуре комиссии и распределять их по всей организации.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей (оказания услуг). В свою очередь, по характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются нарабочих основного производства, вспомогательного производства и обслуживающих хозяйственно-вспомогательных рабочих .

Защита персональных данных

Менеджеры могут предвидеть последствия своих решений еще до их принятия, поэтому термин «непредсказуемые последствия» исчезает из их словаря. Информация о сотрудниках может быть одной из самых чувствительных данных, хранящихся в компании. В результате может произойти значительная централизация информации - возникают ненужные «узкие места» процессов.

Сценарий планирования рабочей силы Детальное планирование

Учитывая, что расходы на персонал, как правило, составляют большую часть всех операционных расходов предприятия, с точными сценариями человека в сочетании с функциями корректировки бюджета или прогноза, как правило, могут оказать существенное влияние на окончательный финансовый результат.

К основным относят рабочих, занятых непосредственно изготовлением продукции (станочники, операторы автоматических линий и т.п.). Квспомогательным - рабочих, которые обслуживают производственные процессы, выполняемые основными рабочими (наладчики, ремонтники, складские рабочие, уборщики и др.).

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятия, структурных подразделений (директор, главный бухгалтер, главный инженер, главный механик и т.д., их заместители).

Многие организации начали рассматривать планирование занятости как важный фактор управления человеческим капиталом. Таким образом, вы можете узнать человеческий капитал организации и эффективно распределить ее. В течение каждого года организация может потерять часть рабочей силы из-за отставки. Недостаток рабочей силы. . Планирование зарплаты, вознаграждение сотрудникам, поход и бонусы сотрудников имеют важное значение для процесса составления бюджета организации. Такие данные очень чувствительны и оказывают непосредственное влияние на финансовые показатели большинства организаций каждый год.

Специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами (бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспектора, нормировщики, механики, экономисты, юристы и др.).

Служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, коменданты, секретари, кассиры и пр.).

Из-за того, что личные расходы оказывают такое значительное влияние на бюджеты, необходимо преобразовать и консолидировать такие данные. Прогнозирование и планирование зарплат, вознаграждений работникам и ежегодного увеличения сотрудников могут быть трудоемкой и трудоемкой задачей. Пакет также имеет функцию создания нескольких сценариев бюджетного бюджета, обеспечивая свободу для точного прогнозирования и составления кратких анализов. Учитывая, что расходы на персонал, как правило, составляют большую часть всех операционных расходов компании, наличие точных человеческих сценариев в сочетании с функциями корректировки бюджета или прогноза обычно может оказать значительное влияние на конечный результат.

Кадровый потенциал (трудовой потенциал) – совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия.

Состав работников по категориям образует структуру кадров. Структура - это удельный вес соответствующей группы работников в общей численности персонала. Структура кадров изучается и анализируется как по предприятию в целом, так и по отдельным его подразделениям.

Взять под контроль планирование персонала

Без какой-либо безопасности любая модификация данных может привести к расхождениям, которые мешают процессу планирования. Кроме того, управление данными из разных юрисдикций может быть трудоемким и трудоемким. Способность эффективно контролировать квоты и вычисления позволяет легко выполнять необходимые задачи.

Обеспечение точного планирования

Хотя данные о персонале включены в бюджетные планы, многие модели персонала и модели бюджетирования полностью обрабатываются отдельно для нескольких систем. В таких случаях консолидация этих двух моделей сопряжена с риском для точности данных. В дополнение к проблемам консолидации некоторые системы также угрожают точности данных, поскольку они не могут обеспечить точный уровень вычислительной точности. Включая такие переменные, как разные рабочие часы в разные месяцы и разные ставки сверхурочной работы, данные персонала могут быть более надежными.

Для характеристики персонала с количественной стороны используются такие показатели, как:

численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

структура персонала (половозрастная, семейная, по стажу работы и т.д.)

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

Гибкая модель планирования рабочей силы

Из-за того, что организационные структуры могут значительно различаться, системы должны быть достаточно гибкими, чтобы создавать точную и соответствующую структуру планов занятости - например, системы планирования занятости должны, например, иметь возможность добавлять уникальные правила, отражающие структуру вознаграждения компании. Начиная с планирования и подготовки отчетности до отчетности, необходимость в гибкости системы имеет решающее значение. Многие системы включают жесткие шаблоны отчетов, которые угрожают доступу к информации, необходимой в процессе принятия решений.

физического и психологического потенциала работников предприятия (состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);

объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);

качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

Внедряя контролируемую, точную и гибкую систему планирования персонала, задача управления заданиями становится простой, высокочувствительная информация безопасна и защищена, а расходы на персонал точно отражаются в финансовой отчетности. Поскольку заработная плата часто является важной частью структуры затрат организации, важно создавать эффективные бюджеты. Создавайте настраиваемые шаблоны на основе разных ролей, которые происходят в вашей организации. Вы можете легко узнать, как конкретные расходы на персонал влияют на текущую структуру затрат. Такое сопоставление позволяет повысить производительность и создать более эффективную организацию. Сверхурочные расчеты - В зависимости от отрасли сверхурочные могут оказать значительное влияние на структуру затрат. Урегулирование комиссий и заработной платы на основе объема продаж. Многие организации используют для дифференциации уровней комиссионных для определения заработной платы. Оклады сотрудников могут быть связаны с конкретными целями продаж или другими суммами, которые важны для организации. Вы можете либо загружать информацию из существующих систем, либо вручную вводить их в прогнозы и бюджеты. Благодаря этой гибкости пользователи получают контроль и имеют возможность выбирать из нескольких способов решения задач. Поддержка дифференцированных методов расчета. В зависимости от структуры вашей заработной платы вы можете рассчитать различные виды воздействия на денежные потоки. Это позволяет финансовому отделу вашей организации управлять изменениями денежных потоков, которые влияют на всю организацию. Планирование сценария занятости «что, если» - Что произойдет, если вы откроете новое учреждение или сократите занятость на 10%?

• Стандартный ежегодный рост.
• Учитывайте влияние графика оплаты на общий план.
• Шаблоны расходов для каждого типа задания.

Поэтому люди, которые играют роль Делового партнера, играют все более важную роль в управлении организацией.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Они фокусируются не только на административных функциях, но и инициаторах изменений и оказывают реальную поддержку советам компаний. Сегодня, когда весь бизнес сосредоточен на построении такого капитала в рамках собственной структуры, который обеспечит выполнение стратегии и бизнес-целей, факторы, влияющие на сотрудников, приобретают все большую ценность.

Это не тот, кто сосредоточен на вычислении заработной платы, вычислении рабочего времени, оценке сотрудников или поиске талантов в организации. Партнер в бизнесе и движущая сила организации. Их доставка - это почти обязательство, опираясь на руководителей организации.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

3. Структура кадровой службы предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

В условиях стремительного прогресса, рыночных отношений и конкурентной экономики своевременное и правильное решение стратегических и тактических задач определяет жизнеспособность фирмы, организации.

В настоящее время процветание, конкурентоспособность любой организации, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы, зависит от качества персонала и его отношение к труду, т. е. уровня профессионализма и творчества работников.

Именно кадровая служба занимается повышение эффективности работы сотрудников, разработкой и реализацией программ развития персонала, следовательно, именно от деятельности кадровой службы зависит процветание организации и конкурентоспособность.

В данной курсовой работе рассматривается вопрос кадровой службы организации, ее функции задачи и структура кадровой службы организации.

Данная тема, на мой взгляд, актуальна, т.к. основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры. Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют главную роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и на сколько успешно работает предприятие в целом. Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование материальных ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности. Однако трудовые ресурсы заметно отличаются от других видов ресурсов. Это отличие проявляется в следующем:

Человек вносит жизненный смысл в производственный процесс и не может служить только средством для достижения целей организации.

Человек лишь отчасти реализуется на производстве. Его небытие не ограничивается производственной деятельностью, он находит самовыражение во множестве социальных контактов;

Человек обладает способностями, инициативой, волей, поэтому является не только пассивным объектом управления, но и проводником самостоятельной линии поведения;

Человек не может целиком принадлежать предприятию. В распоряжение организации представляется за определенную плату исключительно его рабочая сила. Работник самостоятельно строит свою персональную политику и принимает решение о том, работать ему на данном предприятии или уволиться с него.

На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще всего используют термины кадры или персонал.

Цель курсовой работы состоит в рассмотрении вопроса кадровой службы организации, какова их структура и какие функции исполняют кадровые службы.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи: изучение теоретических аспектов кадровой службы, а именно структура кадров, функции, задачи, кадровое обеспечение, требования к современной структуре кадровой службы.

Методологической основой написания данной курсовой работы являются трудовой кодекс РФ, труды ученых, посвященные вопросам управлению персоналом, основам менеджмента.

Для написания данной курсовой работы использовались следующие источники информации: учебные пособия, научные статьи, информационно-правовая база консультант плюс и другие.

1. Кадровая служба и ее значение в организации

Кадровая служба предприятия (службы управления персоналом) - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятия вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, технические исполнители), призванные управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Служба управления персоналом -- это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики.

Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитие при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления могут выступать как отдельный работник, так и совокупность сотрудников, являющаяся трудовым коллективом. Такой совокупностью может являться как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (цех, отдел). Работники группы, характеризующейся как объект управления, состоят в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей.

Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры мо персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.

Следует обратить внимание на тот факт, что руководитель любого уровня выступать и как субъект, и как объект управления.

Меняющаяся кадровая политика приводит к пересмотру руководителями организаций своих взглядов на положение отдела кадров, к переоценке места и значения этого отдела в современной организации. Работники отдела кадров должны полноправно участвовать в проведении кадровой политики, в анализе человеческих проблем, предвидеть потребность в создании новых рабочих мест и ликвидации части устаревших, изучать новые тенденции, учитывая возросшую значимость и многопрофильность работы с людьми. Прежние отделы кадров преобразовываются в кадровые службы или службы управления персоналом

Ответственность за подбор сотрудников фирмы целиком ложится на менеджера по кадрам. Процесс подбора и оценки персонала столь же точен, как и любая другая управленческая деятельность.

На пути к успеху фирмы кадры действительно решают если не все, то очень многое, и основатели фирмы это хорошо понимают. Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют руководителей фирмы по-новому рассматривать комплекс вопросов управления. Изменяются и требования к работнику. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха организации. Трудовые ресурсы - это все работники фирмы, в том числе производственный и управленческий персонал (руководители и специалисты).

Особую роль в привлечении в организацию высокопрофессионального персонала, и повышении производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработке и реализации программы развития кадров организации, выявлении способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала в настоящее время играют кадровые службы - центры по разработке и реализации стратегии фирмы по труду.

Это значит, что кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная (оформление приказов на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, хранение кадровой информации и т.п.) и осуществляющаяся независимо от других управленческий функций.

В настоящее время она должна оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планировании карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствовании оплаты труда. Кадровая служба должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность во взаимодействии с другими службами и подразделениями. Результатом деятельности кадровой службы должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. То есть происходит процесс, когда функция кадрового управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному решению в хозяйственных вопросах организации. Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, рассматривает людей как достояние организации, активы организации, человеческий капитал, ресурс, который, как и другие ресурсы, надо эффективно использовать для достижения целей фирмы; он предполагает меньший контроль за работниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда. Важность этой работы очевидна.

Основными целями работы кадровой службы:

1. Анализ рынка труда. Рынок труда - важная многоплановая сфера экономической и экономико-политической жизни общества.

На рынке труда получает оценку стоимость рабочей силы, определяются условия ее найма, в том числе величина заработной платы, условия труда, гарантия занятости, возможность получения образования, профессионального роста и т.д.

2.Формирование кадров организации (планирование, набор, отбор и наем, адаптация работников, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

3.Безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

4.Развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, оценка профессиональной деятельности персонала, организация продвижения по службе);

5.Анализ затрат и результатов труда;

6.Совершенствование организации труда и его стимулирование;

7.Создание хорошего социально-психологического климата. Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности

8.Создание безопасных условий труда. Безопасность труда - состояние условий труда, при котором исключено воздействие на работающих опасных и вредных производственных факторов.

9.Разработка системы мотивации труда. Мотивацию можно считать одним из методов управления, составной частью процесса управления, направленных на достижение конкретной цели менеджмента- заставить людей эффективно трудиться.

10.Учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач его развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения рабочей силы;

11.Широкое сотрудничество с профсоюзами;

12.Разработка социальной и пенсионной политики организации;

13.Разрешение конфликтов;

14.Максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства;

15.Система вознаграждения.

2. Функции и задачи кадровой службы предприятия

кадровый управление должностной

Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая. Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы:

1. Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

2. Административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

3. Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).

Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

Определение потребности в персонале. Это планирование качественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в персонале, планирование количественной потребности в персонале, обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

Обеспечение персоналом. Это получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала, его деловая оценка.

Оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

Развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

Использование персонала. Это определение содержания и результатов труда на рабочих местах, производственная социализация, введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, обеспечение безопасности труда, высвобождение персонала.

Мотивация результатов труда и поведение персонала. Это управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия, использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места.

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Это правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.

Современные службы персонала ориентированы на реализацию инновационных функций, к числу которых относятся:

Определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу;

Разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;

Аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм;

Разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;

Планирование кадрового резерва и карьеры работников;

Исследования по выявлению мотивации работников к труду;

Развитию инновационного поведения и творческого уровня работников;

Исследования в целях создания эффективных рабочих команд;

Анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

Одной из наиболее важных функций кадровой службы предприятия (или сотрудника, ответственного за работу с кадрами) является документирование трудовых правоотношений.

Наиболее многочисленной является документация, сопровождающая процессы движения кадров на предприятии. Под движением кадров условно понимается: прием, перевод и увольнение работников; предоставление отпусков; командирование.

Задачи кадровой службы предприятия:

Планирование и учет кадров. Одна из основных задач кадровых служб -- разработка плана потребности организации в кадрах. Ниже мы более детально остановимся на проблемах кадрового планирования. В число задач кадровых служб входят также учет поступивших на работу, вплоть до выбытия, учет служебных перемещений, отпусков, болезней, результаты аттестаций и т. Д

2. Поиск кадров. При расширении кадрового состава организации кадровые службы осуществляют поиск специалистов для замещения вакантных рабочих мест. Чтобы поиск был эффективным, необходимо хорошее знание рынка труда. Своевременному и эффективному решению проблемы поиска кадров служит создание резерва по наиболее "критичным" должностям и рабочим местам.

3. Отбор кадров. Чтобы вакантные места на предприятии заняли работники, действительно соответствующие предъявляемым предприятием требованиям, необходима специальная работа по отбору кадров: проведение собеседований, тестирования, оценка кадров по профессиональным и личностным качествам. Если имеется несколько претендентов на одно рабочее место, необходимо произвести среди них отбор наиболее подходящих. В ряде случаев проблема может быть решена за счет подбора кандидата на занятие вакантной должности из заранее сформированного кадрового резерва.

4. Определение зарплаты и льгот. Производительная работа персонала на предприятии во многом зависит от проводимой руководством предприятия политики мотивации и стимулирования работников. Большое значение имеет при этом формирование структуры заработной платы, позволяющей учитывать реальный вклад работника в производственный процесс, в обеспечение эффективного функционирования предприятия. Специально устанавливаемые денежные премии и льготы за хорошее качество работы способствуют ориентации работников на достижение целей, стоящих перед предприятием.

5. Профессиональная адаптация. Среди задач, стоящих перед кадровой службой предприятия, не последнее место занимает способствование созданию благоприятной рабочей обстановки, удобного рабочего места, доброжелательного психологического климата в коллективе. Успешная адаптация (а значит, в будущем и высокая производительность труда) вновь принятых работников к новым условиям работы и коллективу во многом зависит от качества работы на этом важном направлении кадровой службы предприятия.

6. Обучение и продвижение персонала. В связи с ужесточением конкуренции, повышением требований, предъявляемых к качеству продукции и услуг, с увеличением сложности характера работы, усложнением технологий производства продукции или оказываемых услуг повышаются и требования к уровню профессиональной подготовки работников.

Поэтому на каждом предприятии, стремящемся производить конкурентоспособную продукцию или услуги, постоянное внимание должно уделяться повышению квалификации работников, их подготовке и переподготовке, обучению новых специалистов.

7. Аттестация кадров. Аттестация является основным инструментом оценки профессионального уровня специалиста, его соответствия требованиям, предъявляемым руководством предприятия.

Для проведения аттестации необходима разработка или использование специальных методик. В состав таких методик должна входить разработка критериев, шкал для оценки соответствия работника рабочему месту, результативности его работы, определения уровня квалификации. Результатом проведения аттестации должен стать анализ оценки работников, обобщение итогов и подготовка рекомендаций о целесообразности кадровых изменений в соответствии с кадровой политикой предприятия.

8. Перестановка кадров по результатам аттестации. Подготовленные по результатам аттестации работников предприятия рекомендации, как правило, содержат предложения о повышении, понижении, переводе, об увольнении работников. Они могут также содержать предложения о дополнительном стимулировании работников, о целесообразности их профессиональной переподготовки и т. д.

На основе представленных аттестационной комиссией предложений кадровая служба предприятия готовит структуру перемещения работников внутри предприятия, а также готовит предложения руководству о целесообразности увольнения сотрудников, не соответствующих предъявляемым к ним требованиям.

9. Подготовка руководящих кадров. Одной из наиболее важных задач, стоящих перед кадровой службой предприятия, является проведение работ по обеспечению эффективности труда руководящего состава за счет укрепления его профессиональными управленческими кадрами. Естественно, что решения по укреплению руководящего состава управленческими кадрами принимаются руководством предприятия, однако подготовка своевременных предложений осуществляется кадровой службой и службой безопасности предприятия.

Чтобы эта задача решалась своевременно и эффективно, на предприятии должна существовать система подготовки резерва управленческих кадров, в том числе из контингента молодых специалистов, что в значительной степени обеспечивает преемственность в системе управления предприятием.

10. Социальная защита персонала. Предметом постоянного внимания руководства предприятия должны быть социальные условия, созданные для его работников, поскольку производительность труда и их отношение к труду во многом определяются именно социальными условиями.

Кадровая служба предприятия должна отслеживать условия труда и быта работников и членов их семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, о социальных условиях, созданных для работников предприятиями-конкурентами. Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучшению условий труда и быта работников, по развитию социальной инфраструктуры. Кадровая служба по мере возможности должна способствовать обеспечению работников и членов их семей нормальными условиями проживания, решению проблем, связанных со здоровьем, отдыхом, питанием.

11. Юридические и дисциплинарные аспекты. В обязанности кадровой службы предприятия входят разработка форм и заключение трудовых договоров, контрактов с вновь принимаемыми работниками или перевод всех работников предприятия на новые договорные условия, если решение об этом принимает руководство предприятия.

В случае необходимости готовятся предложения о мерах дисциплинарного воздействия по отношению к отдельным работникам.

Кадровая служба занимается также разработкой должностных инструкций, рассмотрением трудовых споров и конфликтов, заявлений и жалоб работников.

Ранее нами были обсуждены основные подсистемы системы управления персоналом, предназначенные для решения задач, стоящих перед кадровыми службами. Сейчас мы обсудим более детально некоторые аспекты деятельности кадровых служб, требующие достаточно высокого профессионального уровня их работников.

3. Структура кадровой службы

Кадровая политика фирмы представляет собой основное направление работы с персоналом, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее - в четком определении целей с кадрами на данном этапе и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования вызывает необходимость в долгосрочной кадровой политике. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает на то, что устарело, тормозит развитие, что нужно устранить. В результате вырабатываются новые требования: общие к управленческим кадрам (предприимчивость, деловитость, хозяйственность и т.д.); специфические на конкретном этапе развития фирмы и управления (на одной фирме - задачи финансовой стабилизации, на другой - внедрение новой технологии и т.п.).

Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия.

Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.

В группе служащих выделяют следующие категории работающих:

Руководители - лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы;

Специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;

Собственно служащие- работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).

Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ. Подробное описание должностей каждой категории и требований к ним содержится в Тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, который охватывает только лиц, работающих по найму. Общероссийский классификатор занятий содержит информацию о всех занятых на рынке труда.

Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Для предприятий и организаций бюджетной сферы в нормативном порядке устанавливаются тарифно-квалификационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям и профессиям, которые могут применяться и на предприятиях негосударственного сектора экономики. Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также при дифференциации уровня оплаты труда этих работников на базе единой тарифной сетки.

Факторы, влияющие на структуру кадровой службы

1)Сфера деятельности организации

2)Численность персонала организации

В небольших компаниях (до 100 человек) достаточно двух сотрудников службы персонала, в организациях средних размеров (до 500 человек) целесообразно создать кадровую службу персонала из трех-четырех кадровых специалистов, в более крупных компаниях (свыше 1500 человек) от семи до десяти сотрудников службы персонала. Порядок организации и функционирования кадрового органа невозможно рассматривать в отрыве от его организационной структуры и численного состава. Но прежде всего, следует уяснить содержание понятий "организационная структура" и "численный состав".

Под организационной структурой отдела кадров подразумеваются его основные и вспомогательные подразделения.Как правило, эти подразделения концентрируют свою работу на самостоятельных направлениях кадровой работы и тесно взаимодействуют между собой в процессе повседневной деятельности.

Численный состав отдела кадров характеризуется общим количеством работников данного подразделения, а также количественным соотношением их основных категорий -- руководителей, специалистов и исполнителей (как в составе отдела кадров в целом, так и в составе его внутренних структурных единиц). Воз- Под внутренней структурной единицей (в раде источников -- "базовой структурной единицей") следует понимать мини-подразделение в составе основного структурного подразделения (группа, сектор и т. п.). Численность таких мини-подразделений обычно не превышает 2--5 работников-специалистов, один из которых по совместительству выполняет также административные функции, являясь для остальных работников непосредственным начальником. Наличие мини-подразделений в структуре кадрового органа наиболее характерно для предприятий с численностью персонала от 500 до 1000 человек.

Возглавляет кадровый орган предприятия и руководит его работой начальник - как правило, начальник отдела кадров (НОК). Все сотрудники отдела кадров, включая руководящий состав (заместителей и помощников начальника), специалистов и исполнителей, являются подчиненными должностными лицами по отношению к начальнику, который, в свою очередь, подчиняется непосредственно руководителю предприятия (его первому заместителю или его заместителю по персоналу). Если отдел кадров насчитывает в своем составе несколько подразделений, то каждое из них, в свою очередь, возглавляется начальником (кроме мини-подразделений). В необходимых случаях в штат отдела кадров могут вводиться должности заместителей начальника (по общим вопросам, по важнейшим направлениям кадровой работы), а также должности помощников начальника. Выигрышным управленческим ходом является совмещение должностей, начальников подразделений отдела кадров с должностями заместителей начальника отдела кадров - благодаря этому экономятся средства, усиливается материальная заинтересованность работников, занимающих совмещенные должности. Как правило, чаще всего отдел кадров представляет собой структурное подразделение в составе службы персонала. Организационная структура отдела кадров определяется, прежде всего, численностью работников предприятия, а также характером (объемом и сложностью) задач кадровой работы.

Организационная структура системы управления персоналом -- совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения -- носители функций управления персоналом -- могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

Расчет числа у ровней управления;

Расчет численности персонала;

Типовые структуры управления.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников
отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.

Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Под организационной формой можно понимать сочетание двух важных понятий:

Организационно-правовая форма;

Параметры организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

Структура управления -- это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Всякая организационная структура, во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне, во-вторых, устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев, в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций, в-четвертых, характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.

В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:

Люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;

Средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;

Информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные -- связи подчинения и руководства, горизонтальные -- связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор -- начальник цеха -- мастер -- рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.

Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления.

Управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, функциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.

Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения.

Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатки: руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.

Функциональная структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.

Преимущества: гибкость в условиях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб. Недостатки: часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб.

Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.

Недостатки: увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.

При этой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

В системе управления персоналом на отечественных предприятиях, кроме традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и др. При неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социально-психологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

Распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Заключение

Роль кадровой службы высока, тем более для предприятий осуществляющих организационно - экономическую деятельность в условиях сегодняшней экономической ситуации.

Прежде всего эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха, а успеха можно добиться только в том случае, если в организации рабочий процесс будет налажен, и в первую очередь в кадровой службе

Кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Существенным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Без грамотно организованной кадровой службы сегодня не может существовать ни одна организация. Роль кадровой службы на предприятии обусловлена требованиями времени, согласно которым и строится единая кадровая политика предприятия.

Конечно у кадровых служб имеются как достоинства так и недостатки, существует множество моделей структурирования и построения работы кадровой службы, и предприниматель сам выбирает более эффективную модель для ведения деятельности.

Так же стоит отметить что работа кадровой службы тесно сплетена с работой остальных отделений организации, и ее работа влияет на работу всей организации.

При проведении изменений или реорганизации кадровой службы необходимо это учитывать, для того, чтобы грамотно подобрать необходимые изменения.

Так как кадры играют главную роль в производственном процессе, то на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая включает в себя: отбор и продвижение кадров; подготовку кадров и их непрерывное обучение; найм работников в условиях неполной занятости; расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства; стимулирование труда; совершенствование организации труда; создание благоприятных условий труда для работников предприятия.

Кадровая политика должна быть направлена на достижение целей: создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии зависит и от структуры кадров предприятия - состава кадров по категориям и их доли в общей численности, и от выполняемых этими кадрами функций.

Список литературы

1. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. - 228 с.

2. Выварец А.Д. Экономика предприятия: Учебн. для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 543 с.

3. Делопроизводство в кадровой службе / Под ред. Верховцева. М.: ИНФРА-М, 2004, - 327 с.

4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. - М.: Инфра - М, 2007, - 148 с.

5. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации Под ред. Ю.П. Орловского. М.: КОНТРАКТ: ИНФРА-М, 2005, 66 с.

6. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. - 5-е изд., перераб., и доп. - М.: Дашков и, 2005. - 1012 с.

7. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организации (предприятия): учеб./ под ред. И.В. Сергеева. - 3 изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 560 с.

8. Ситникова Е.Г. Оформление трудовых отношений в организации: правовой и делопроизводственный аспект Библиотечка «Российской газеты». 2005. выпуск № 3.

9. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2007. - 528 с. - (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова).

10. Экономии предприятия: Учебник/Под ред. проф. О.И. Волкова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 520 с.

11. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. проф. О.И.Волкова и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 601 с. - (Высшее образование).

12. Экономика предприятия Учебник для вузов. Под ред.А.Е.Карлика, М.Л.Мухпальтер.- М.: Инфра-М 2001.- 432с.

13. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. Проф. Н. А. Сафронова.-М.: Юрист, 2002. -321 с.

14. Экономика организации (предприятия): Учебник лдя вузов/под ред. В. А. Швандара-М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2003.-608.

15. Ширенбек, Х. Экономика предприятия: учеб. пособие. / Х. Ширенбек. - Изд. 15 - е, М.: Питер, 2005. - 850 с.

16. Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и др.; Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 367 с.

17. Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10.- с.66-68.

18. Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10.- с.66-68, На примере предприятий.

19. Троць Л., К вопросу об оценке труда персонала предприятия //Человек и труд, 2003, № 5.- с.48-49.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Цели и задачи кадровой службы предприятия. Анализ системы управления на предприятии ОАО "КОРМЗ". Анализ численности и структуры персонала организации. Исследование работы кадровой службы ОАО предприятия, разработка мероприятий по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 23.09.2011


Сущность кадровой политики: структура, методология и функции. Кадровая политика как системный элемент государственного управления. Современное состояние и развитие кадрового потенциала государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.

курсовая работа , добавлен 03.11.2014


Поиск путей совершенствования работы кадровых служб в Республике Беларусь посредством осуществления анализа кадровой политики предприятия ООО "Белкрус" и реализации основных задач и функций кадровой службы. Роль кадровой службы в управлении организацией.

курсовая работа , добавлен 12.10.2010


Сущность, функции, роль и значение, основные направления развития кадровой службы в организации. Организационно-экономическая характеристика, анализ наличия и использования персонала исследуемого предприятия. Улучшение кадровой политики предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.08.2012


Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.

реферат , добавлен 27.08.2009


Место кадровой службы в системе управления. Основы деятельности кадровой службы. Должностная инструкция сотрудника кадровой службы. Правила заполнения трудовой книжки. Расчеты за трудовыми книжки и их хранение. Номенклатура дел отдела кадров.

дипломная работа , добавлен 17.07.2008


Понятие и сущность управления персоналом. Принципы и назначение работы отдела управления персоналом на предприятии. Анализ эффективности работы, разработка путей и направлений совершенствования деятельности кадровой службы в торговой сети "Монетка".

курсовая работа , добавлен 12.09.2010


Современная кадровая служба и организация ее работы на примере ООО "Строитель". Структура, функции и сотрудники кадровой службы. Документирование кадровой деятельности. Оформление пенсии. Работа с исходящими и входящими документами. Хранение документов.

дипломная работа , добавлен 02.03.2009


Место, роль, функции и принципы организации государственной гражданской службы. Анализ основных направлений кадровой работы Управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Новосибирской области.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Цели, задачи, функции и структура кадровой службы предприятия. Особенности составления организационно-экономической характеристики предприятия. Анализ профессионально-квалификационного состава кадровой службы ОАО "Шебекинского машиностроительного завода".